"Ти не можеш бути щасливою в середовищі нещасних людей". Інтерв’ю з Іриною Рубіс – українською підприємицею, медіаменеджеркою, правозахисницею

Успішна кар’єра вимірюється посадами й реалізованими проєктами. Та значно цікавіше, що людина робить із набутим досвідом і куди рухається далі. Ірина Рубіс – українська підприємиця, медіаменеджерка та правозахисниця, чий професійний шлях охоплює бізнес, медіа, освіту й громадський сектор. Сьогодні вона працює з темами інклюзивності, жіночого лідерства, безбар’єрності та можливостей для тих, хто часто залишається поза увагою суспільства. Як досвід медіаменеджерки привів її до правозахисної діяльності, чому бізнесу доводиться переглядати ставлення до людей, якою є ціна жіночого лідерства під час війни та чому освіта може стати інструментом суспільних змін, Ірина Рубіс розповіла в ексклюзивному інтерв’ю для медіа "Погляд".

Від перфекціонізму до життєстійкості

– Ірино, ви за освітою ви історикиня, однак професійно обрали бізнес. Коли зрозуміли, що хочете рухатися саме цим шляхом?

– Ще коли вступала на історичний факультет, моєю метою було здобути якісну освіту. Я вивчала історію та англійську мову й водночас чомусь уже бачила себе в бізнесі. Дуже рада тому вибору, хоча іноді здається, ніби мене просто вела доля.

В університеті (йдеться про Національний університет "Чернігівський колегіум" імені Т.Г. Шевченка, - прим. ред.) я відкрила в собі наукову цікавість, захопилася дослідницькою роботою, значно розширила світогляд. Згодом усе, що вдалося реалізувати в журналістиці та медіабізнесі, багато в чому стало можливим саме завдяки цій ґрунтовній гуманітарній освіті.

Мій тато – підприємець, тому цей шлях був для мене зрозумілим. Але я не хотіла йти в сімейний бізнес, прагнула створити щось своє. Тому після навчання я переїхала з Чернігова до Києва й почала потроху будувати тут власне професійне життя.

– Ви працювали в девелопменті, згодом очолили медіа. Як цей досвід розуміння людської поведінки допомагає вам пояснювати людям складні речі?

– Насправді я не найкращий приклад людини, яка вміє просто пояснювати складне. У мене нетипове мислення, і думки я часто формулюю непросто. Мені часто доводилося бути трохи попереду ринку, а коли першою торуєш дорогу, це завжди складніше. Але я щиро вірила в те, що робила, і робила це не заради власного его, а заради покращення середовища, в якому працюю. Тому навколо поступово формувалося коло союзників і союзниць, які підхоплювали ці ідеї й несли їх далі. Думаю, спрацьовували щирість, чесність і турбота про середовище. Коли знаходиш ідею, в яку справді віриш, і розповідаєш про неї з енергією, а користь від неї отримаєш не тільки ти, люди охочіше долучаються.

– Чим відрізнялося ваше бачення бізнесу до та після навчання за програмою Executive MBA Університету Шеффілда? Яка головна ментальна трансформація відбулася під час цього навчання?

– Я типова людина з комплексом відмінниці. На другому курсі MBA завагітніла третьою дитиною й одночасно отримала пропозицію очолити медіабізнес. А що роблять відмінниці? Відмінниці не беруть відпустку. Я хотіла закінчити навчання вчасно. Пропозицію по роботі прийняла. Ми домовилися з чоловіком, що він піде в декретну відпустку й залишиться з третьою дитиною. Але контрольні та інші навчальні роботи ніхто не скасовував. У моїй групі було дев’ять чоловіків і я – єдина жінка. І якось одногрупники запитали: "Іро, навіщо ти пишеш контрольні на 80 балів, якщо прохідний – 51? Ти переінвестовуєш ресурс". Одного разу я просто написала роботу й здала – без нескінченного полірування, дописування та додаткових джерел. Отримала 54 бали. І раптом зрозуміла, скільки часу можна заощадити. Це був один із перших кроків до подолання мого перфекціонізму. Якщо я опанувала предмет, то різниця між 54 і 85 балами вже не така принципова. Не кожну роботу потрібно доводити до філігранності.

Тоді я була затиснута обставинами: робота, маленька дитина, ще двоє дітей, навчання. І саме ця ситуація змусила мене відмовитися від перфекціонізму. Фразу одногрупника "Навіщо ти переінвестовуєш?" я пам’ятаю досі.

- Навчання в MBA вчить бачити бізнес як систему. А що відбувається із цією системою, коли криза виходить за межі будь-яких сценаріїв?

- Бізнес-освіта справді систематизує знання: ти починаєш бачити свій бізнес як частину індустрії та економіки загалом. Але криза – це хаос, у якому дуже мало передбачуваного. Звісно, у бізнесі нас вчать планувати оптимістичний, песимістичний і реалістичний сценарії. Проте сьогодні в Україні таке нашарування криз, якого в бізнес-школах просто не викладають. Ще коли я навчалася у 2014 році, ми з колегами говорили, що стандартні програми не дуже пристосовані до країн на кшталт України – із революціями та постійними викликами.

Думаю, саме українські підприємці й підприємиці могли б створити для світових бізнес-шкіл курс із резильєнтності – тієї життєстійкості, яка іноді існує всупереч логіці. Те, що сьогодні робить український бізнес, навряд чи можна пояснити лише знаннями з підручників. Тут є інтуїція, патріотизм і любов до своєї справи.

– З вашим прізвищем пов’язана незвичайна сімейна історія: Рубіс – ваше дівоче прізвище, і таке саме прізвище має ваш чоловік. Як ви познайомилися?

– Я знайшла чоловіка завдяки любові до історії та політики. Наш середній син зараз дуже цікавиться політикою, і я йому кажу: "Напиши у своєму есе, що ти продукт любові до історії та політики".

В університеті я писала наукову роботу про політичні процеси в Російській імперії на початку ХХ століття. Там натрапила на Миколу Рубіса й почала з’ясовувати, чи маю з ним родинні зв’язки.

Працювала в архівах, бібліотеках, а потім стала просити знайомих: "Якщо знаєте якихось Рубісів, познайомте мене, мені потрібні джерела". Якось телефонує тітка: "У мене тут є Рубіс. Приїжджай, може, стане твоїм джерелом". Джерелом він не став, зате є джерелом мого щастя.

– Війна стала серйозним випробуванням для багатьох родин. Що допомогло вашій сім’ї пройти через ці роки разом?

– Любов, повага, цінування одне одного. Розуміння, що "і в радості, і в горі" – не просто фігура мовлення.

Було важко. Коли зараз говорю з уже дорослими старшими дітьми про те, як внутрішньо розсипалася в певні моменти, вони кажуть: "Мамо, ми бачили. Ми тебе підтримували". Не напряму, але робили щось, щоб я відновилася. І чоловік завжди носився й досі носиться зі мною, як із кришталевою вазою.

Любов, піклування, терплячість нас зберегли. Як кажуть, любов – це дієслово. Це ще й багато роботи та розмов. Усе треба проговорювати.

Безбар’єрність як бізнес-стратегія

– Свого часу ви ризикнули викупити медіахолдинг "Економіка" під час війни й економічного спаду. Що стояло за цим рішенням?

– Озираючись назад, думаю, що це було продовженням служіння команді. Ми були дуже злагоджені, мали спільну місію: покращення бізнес-середовища, розвиток можливостей для жінок, медіа й журналістики. Коли власник вирішив закривати бізнес, виникло відчуття, ніби ми не доспівали свою пісню.

Я прихильниця радикальної чесності, тому сказала команді: "Я можу отримати від попереднього власника "золотий парашут" – шість зарплат – і піти відпочивати, шукати наступну справу життя. А можу ризикнути й спробувати викупити бізнес. Але в мене немає заощаджень, щоб його фінансувати. Ми повинні одразу заробляти, інакше можливі затримки зарплат. Хочу, щоб ви робили цей вибір із широко розплющеними очима". Дванадцять людей із тринадцяти сказали: "Давайте спробуємо". Чесно кажучи, це було складне рішення і дуже важкий період.

– Чому зрештою вирішили вийти з медіабізнесу?

– Робота була на виснаження. Український медіабізнес складний: твоїми конкурентами часто є медіа, власники яких мають інші бізнеси й можуть їх дофінансовувати. А ти – самостійна підприємницька одиниця.

Медіабізнес узагалі надзвичайно чутливий до потрясінь. Щойно щось відбувається – бюджети заморожуються або скорочуються. Водночас потрібно утримувати команду, оновлювати техніку, встигати за цифровими трансформаціями. Витрати постійні, а доходи дуже волатильні.

Я продала бізнес ще до ковіду. І скажу чесно: рада, що зараз не там. Стрес війни, втрат плюс відповідальність за те, щоб заробляти й годувати команду в умовах, коли всі рахують кожну копійку, – це надзвичайне навантаження. Люди, які сьогодні працюють в українському медіабізнесі, – герої й героїні. Велика їм шана. Але я рада, що зараз у правозахисті.

– Ви почали працювати з темою жіночого лідерства тоді, коли бізнес-середовище ставилося до неї доволі скептично. Наскільки змінилося це сприйняття?

Назва була абревіатурою від smart, happy, elegant – розумна, щаслива, елегантна.

Український бізнес тоді був переважно чоловічим, а я працювала в бізнес-медіа. З мене кепкували: мовляв, я створила якесь «рожеве гетто» й займаюся проблемою, якої не існує.

Правозахисниці, звісно, працювали із цими питаннями ще з 1990-х. Коли я сама долучилася, вони жартували: "Прийшла у своїх лабутенах у наш правозахист". Я відповідала: "Та немає в мене лабутенів".

Минуло понад десять років – і зміни величезні. Фемінітиви ще можуть викликати в когось скепсис, але вже значно менше. З’явилися державні програми й стратегії, зокрема щодо подолання гендерного розриву в оплаті праці.

Пам’ятаю, після трьох-чотирьох років роботи з цією темою я вже почувалася виснаженою. На один із конгресів запросила американську експертку, яка займалася жіночим питанням близько 30 років, і запитала: !Як ви це витримуєте? Я займаюся цим кілька років і вже втомилася доводити, що проблема існує".

Вона відповіла: "По-перше, виходь на міжнародний рівень, бо там знайдеш союзниць. По-друге, не чекай результатів за свого життя. Зрозумій, що це твій внесок, і не вимагай винагороди чи визнання вже зараз". Ця думка мені дуже допомогла.

– Що, на вашу думку, допомагає українському бізнесу триматися в умовах війни, зберігаючи свої команди?

– Здорова зухвалість і віра в себе. Лідер чи лідерка своєю вірою та баченням заряджає людей і веде їх за собою. У нас є ще здорова злість, супротив. Вони дають паливо не здаватися й усвідомлювати, що кожен і кожна – крапля в океані, а економіка для країни надзвичайно важлива.

Коли бачиш розбомблений логістичний центр і розумієш, скільки туди вкладено, як довго будували, а потім усе це знищено, виникає питання: як це пережити? Це наче шматують твою дитину. Але люди все одно продовжують, бо розуміють: якщо не ми, то хто?

– Ви організовували масштабні бізнес-події. Який форс-мажор за лаштунками запам’ятався найбільше?

– Ми одними з перших робили TEDx і дуже ретельно готували спікерів та спікерок. Не просто питали: "Про що хочете розповісти?". Ми проводили інтерв’ю, шукали найцікавіше й допомагали вибудувати неординарну історію.

На одному з жіночих конгресів виступав чоловік, який раніше був радикально проти фемінізму та ЛГБТ-спільноти, але згодом змінив свою позицію. У залі були правозахисниці, які пам’ятали його попередні погляди, тому ставили дуже гострі запитання. Я попросила всіх поважати правила простору й дати людині можливість висловити нову позицію. Зрештою ситуацію вдалося врегулювати. А загалом наші заходи були організовані майже як по нотах.

– Для багатьох підприємців DEI та інклюзивність досі звучать як поняття із західних підручників. Як пояснити бізнесу, що безбар’єрність потрібна йому вже сьогодні?

– Темою різноманіття та інклюзивності в українському бізнесі я інтенсивно займаюся з 2019 року. Тоді часто чула: "Що це таке? Навіщо воно нам? У нас і так усе добре".

Коли почалося повномасштабне вторгнення, я думала, що тема інклюзивності взагалі відійде на другий план. Коли не забезпечена базова потреба в безпеці, здавалося б, яке різноманіття? Але сталося навпаки. Ветерани й ветеранки, які повертаються та потребують підтримки в реінтеграції, підштовхнули розвиток інклюзивності в українському бізнесі.

Жінки стали частіше брати на себе лідерські ролі й відчули власну силу. Я бачу це з досліджень, які проводжу вже чотири роки від початку повномасштабного вторгнення. Ми опитуємо тисячі жінок у великих і малих містах, навіть у селах України, і бачимо: прагнення до лідерства суттєво зросло. Майже 50% опитаних кажуть, що хочуть брати на себе лідерство, а 51% уже відчувають, що готові до цього. І що цікаво: у містах і селах картина практично однакова. Жінки готові брати більше відповідальності й впливати на рішення.

З бізнесом я розмовляю мовою цифр: операційної ефективності, потенційних втрат і репутаційних ризиків. Якщо дивитися на проблему лише з одного кута, можливості для інновацій звужуються. Без різноманітного досвіду складніше створити продукт, рішення чи послугу, які відповідатимуть потребам ширшої аудиторії.

Є принцип "Нічого про нас без нас". Якщо представники тих груп, для яких ви створюєте продукт, послугу чи робоче середовище, не залучені до їх розробки, результат ризикує не відповідати реальним потребам людей.

Так само з доступністю. Якщо у ваших сервісних точках немає пандусів чи інших елементів безбар’єрності, ви втрачаєте частину клієнтів і водночас зазнаєте репутаційних втрат. Доступність важлива людям, які пересуваються кріслами колісними, батькам із дитячими візочками та багатьом іншим.

Тому з бізнесом я говорю про економіку інклюзивності: втрати клієнтів, інноваційного потенціалу й операційної ефективності, репутаційні ризики. Колись на тренінгу нас учили, що чоловікам інклюзивність потрібно пояснювати через цифри й логіку. Але, на мою думку, це саме по собі стереотипний гендерний підхід. Є багато жінок з аналітичним мисленням, яким так само важливі цифри. Аналітичність і спосіб сприйняття інформації не мають гендеру.

Для бізнесу ж цифри справді важливі, адже інклюзивність – це питання не тільки соціальної відповідальності, а й економічної доцільності. Особливо зараз, коли компанії зіткнулися з браком робочої сили й дедалі краще розуміють необхідність залучати людей старшого віку.

Водночас в українських офісах досі поширені три види дискримінації: ейджизм – за віком, сексизм – за статтю та гендером, лукізм – за зовнішністю. Я досліджую цю тему вже близько чотирьох років, і ця трійка залишається практично незмінною.

Тому потрібно створювати робоче середовище, вільне від таких бар’єрів, щоб люди витрачали свій робочий час і сили на створення продуктів, ідей та рішень, а не на подолання упереджень і внутрішні ігри. І сьогодні сам контекст дедалі переконливіше доводить бізнесу: інклюзивність – це ще й питання ефективності.

– Які стереотипи щодо людей з інвалідністю, ВПО чи жінок із дітьми найчастіше зустрічаєте в компаніях?

– Насамперед патерналізм. До людей із вразливих груп нерідко ставляться так, ніби вони потребують постійної опіки. Можливо, в певних ситуаціях їм справді потрібна додаткова підтримка, але вона має надаватися з повагою до гідності. Люди, які пересуваються кріслами колісними, наприклад, іноді стикаються з тим, що їх починають кудись вести без запитання, хоча людина сама чудово знає, як їй пересуватися. Так само з мамами маленьких дітей. Роботодавець може думати: "Вона постійно братиме лікарняні". Але якщо жінка мотивована й робота дозволяє гнучкий графік, дайте їй свободу організувати свій час. Вона сама знайде ефективний спосіб поєднати роботу й материнство.

– З чого компанії варто почати, якщо вона справді хоче стати інклюзивною та безбар’єрною?

– З аудиту. Ми дивимося, де компанія перебуває зараз, які має політики та процедури, наскільки вони дружні до різних людей, життєвих обставин і етапів кар’єри.

Наступний крок – опитати команду. Що людям подобається? Що заважає? Які бар’єри вони бачать? Чи стикалися з дискримінацією? Наскільки робоче середовище дозволяє поєднувати сім’ю та роботу?

Ці прості на перший погляд питання показують прогалини й дисбаланси.

Потім формуємо стратегію, визначаємо пріоритети, цілі та покроковий план. І все це має ґрунтуватися на даних, отриманих усередині самої компанії.

Не можна нехтувати голосом команди. Недостатньо, щоб хтось прийшов, прочитав корпоративну політику й сказав, що потрібно змінити. Людей треба залучати до процесу від самого початку.

– Український бізнес гостро відчуває дефіцит кадрів. Чи може ширше залучення людей із вразливих категорій частково розв’язати цю проблему?

– Ми маємо давати можливості всім, хто прагне самореалізації. Можемо називати когось представником "вразливої категорії", але передусім це людина. І на роботі вона хоче бути працівником чи працівницею, а не "вразливою категорією".

Проблема навіть не в тому, щоб залучити таких людей, а в тому, щоб створити умови, за яких вони залишаться. Наприклад, нейровідмінним людям може бути потрібен інший робочий контекст. Вони можуть бути надзвичайно ефективними, але завдання для них іноді потрібно формулювати інакше. Керівництво й HR мають це розуміти й використовувати талант людини, а не нехтувати ним.

Або компанія може організувати простір, де діти співробітників перебуватимуть у безпеці під час повітряних тривог. Мама, яка знає, що її дитина поруч і захищена, буде спокійнішою та ефективнішою.

Потрібно розуміти контекст різних працівників і думати, за яких умов вони зможуть "квітнути", тобто максимально ефективно працювати.

Від ресурсу до лідерства

– Як змінилося ваше життя після переходу від керівництва медіабізнесом до ролі консультантки, експертки й менторки?

– Це був свідомий крок. Я дуже втомилася керувати людьми. Коли продала медіабізнес, сказала собі: "Ніколи більше не хочу управляти". Мені подобається консультантська роль: ти можеш впливати, взаємодіяти з людьми, але не занурюватися в щоденну операційну діяльність.

Моє життя змінилося докорінно. Уперше з’явився час зрозуміти, чого я насправді хочу, що люблю, скільки мені потрібно спати, у які години я найефективніша.

Коли працюєш у медіабізнесі, особливо з новинними сайтами, ніч і вихідні – поняття умовні. А коли в тебе ще й троє маленьких дітей, постійним супутником стає недосип. Тепер я знаю, що в певні години можу бути надзвичайно продуктивною й працювати менше, але ефективніше.

І ще це дало мені свободу обирати, з ким працювати. Коли відповідаєш за команду із 60 людей, іноді мусиш погоджуватися на компроміси, бо треба платити зарплати. Коли працюєш сама на себе, можеш відмовитися від проєкту, який тобі не підходить.

Зараз я можу розвивати кілька напрямів одночасно: працювати зі стратегіями різноманіття та інклюзивності, викладати, займатися громадською організацією і правозахисними проєктами для жінок та дітей.

Ще один мій напрям – власні діти. Я жартома називаю себе їхньою продюсеркою: допомагаю їм побачити можливості для самореалізації, знайти навчальні програми, стипендії, колаборації. Зараз у мене нарешті є на це час. Раніше в моєму житті було 95% роботи й 5% життя. Тепер з’явився баланс. І це виявилося неймовірно приємним і наповнювальним. Здається, тільки після виходу з медіабізнесу я почала по-справжньому жити власне життя.

– Ваші дослідження спільно з Gradus Research фіксують високий рівень вигорання серед українських жінок. Що сьогодні виснажує їх найбільше?

– За останніми даними, рівень вигорання українських жінок наближається до 60%. Я написала про це кілька публікацій, і після того, як поширила їх у соцмережах, жінки почали масово писати: "Дякую. Нарешті хтось про це сказав".

Ми багато говоримо про життєстійкість українських жінок як чесноту, про те, скільки всього вони здатні витримати. Але за цією життєстійкістю часто стоять виснаження й вигорання. Жінки одночасно піклуються про дітей і старших родичів, працюють, беруть на себе побут, прагнуть самореалізації та хочуть долучатися до того, що наближає перемогу. Якщо партнер мобілізований, навантаження стає ще більшим. До цього додаються постійні тривоги, недосипання і стрес.

Але в кожного ресурсу є межа. І рано чи пізно життя виставить рахунок – здоров’ям або чимось іншим. Ми вже бачимо в дослідженнях, що жінки значно більше уваги, ніж раніше, приділяють фізичному й ментальному здоров’ю.

– Як за такого навантаження не втратити себе?

– Я працювала з великою кількістю жінок в освітніх програмах і часто запитувала: "Хто людина номер один у вашому житті?". Зазвичай чула: діти, чоловік, батьки… Тоді я завжди пропонувала написати: "Я".

Мені здається, що поряд із турботою про дітей, батьків, партнера, професійними обов’язками та служінням жінкам важливо навчитися пріоритезувати себе і власний ресурсний стан.

Навіть у найскладніші періоди варто планувати час на відновлення – буквально вносити його в календар. Це можуть бути дві години на день або якісь власні ритуали, які вас наповнюють: спорт, медитація, ванна із сіллю – для кожної людини це щось своє.

Я розумію, що навколо постійно виникають пожежі, які треба гасити. Але якщо ви не відновлюватиметеся, то чим зрештою будете їх гасити?

Тому для мене відповідь – попри всі виклики сьогодні потрібно пріоритезувати себе й щодня знаходити час на відновлення. Телефони ми регулярно заряджаємо, а власні батарейки – далеко не завжди.

– Ви багато працюєте з жінками, які прагнуть професійного зростання. Чого їм найчастіше бракує, щоб претендувати на топові позиції?

– Усього вистачає. Не вистачає впевненості в собі. Я втомилася бачити, як талановиті, компетентні, мудрі, уже успішні жінки сумніваються: чи гідна я наступної позиції? Чи впораюся? Може, мені треба отримати ще 25 дипломів?

У своїх програмах ми, звісно, даємо професійні компетенції – ризик-менеджмент, управління в хаосі тощо. Але мій пріоритет номер один – дати жінці впевненість: "Я можу". А якщо не вийде з першого разу – це не катастрофа, а урок. Принаймні ти спробувала й можеш рухатися далі.

Ще для мене важливо створювати сестринське коло підтримки, щоб у моменти сумнівів жінка знала: є безпечний простір, куди можна прийти й отримати підтримку – емоційну чи експертну. Мені важливо, щоб жінки не конкурували одна з одною, а посилювали одна одну.

– Ваші програми об’єднали понад тисячу жінок. Які історії учасниць запам’яталися найбільше?

– Була жінка, яка під впливом роботи із самоцінністю наважилася піти від чоловіка-аб’юзера.

Інша учасниця наприкінці навчання сказала: "Ви допомогли мені боротися з раком". На початку програми вона дізналася про онкологічне захворювання. Лікувалася, але наші зустрічі, ритм і рутина давали їй опору.

Є випускниці, які отримали підвищення, ризикнули змінити кар’єру, відкрили власну справу. У програмі є держслужбовиці, представниці бізнесу, соціального сектору, культури, мистецтва, науки.

Моя велика мета – робити так, щоб ці жінки пішли в змінотворчість на благо країни.

– Київська область стала одним із головних хабів для жінок ВПО. На вашу думку, яка головна помилка жінок, які стартують на новому місті? Де їм шукати бізнес-підтримку, спільноту?

– Дуже часто жінки не роблять першого кроку, бо не усвідомлюють, що вже мають. Треба провести ревізію власних талантів: що я вмію? Що люблю настільки, що робила б навіть без грошей? Що можу почати без великих капіталовкладень?

Хтось прекрасно випікає, хтось робить макіяж, хтось так викладає й розповідає історії, що його всі слухають із відкритими ротами.

Другий момент – ми часто соромимося просити допомоги. Я багато чого отримала в житті саме тому, що не боялася просити: пораду, рекомендацію, відгук на бізнес-ідею, знайомство з потрібною людиною.

Сьогодні, попри страшні часи, для жінок існує багато освітніх і грантових можливостей. Треба їх шукати й не боятися запитувати.

Я навіть своїм випускницям кажу: "Ну я ж у вас є. Питайте!". Можливо, я з кимось познайомлю, і з цього виросте щось нове. Ми всі – маленькі всесвіти зі своїми зв’язками.

– Як соціальне підприємство допомагає жінкам ВПО пустити коріння в нових громадах?

– Коли ти щось створюєш, неминуче починаєш взаємодіяти з людьми: з місцевою владою, клієнтами, партнерами, бізнес-спільнотою. Поступово стаєш своєю серед своїх. Особливо це стосується соціального бізнесу, який покращує середовище довкола себе. Навколо нього формується спільнота: ти щось їй даєш, а вона щось дає тобі. Це взаємний обмін, завдяки якому людина відчуває себе потрібною, а громада – її цінність. Але важливо враховувати власний ресурс. Я, наприклад, зараз маю небагато сил на нетворкінг, тому спілкуюся переважно точково й онлайн. Треба чесно розуміти власні можливості.

– У чому особливість ваших освітніх програм для жінок?

– Мої основні проєкти – "Прогресія" і Femunity.

 У них є слоган: "Ти, помножена на три". Це не про жіночу мультизадачність. Це про наше переконання: ти вже талановита й достатня, тобі не потрібно доводити власну цінність. Ми лише допомагаємо посилити те, що потребує розвитку.

Жінка проходить два паралельні шляхи. Перший – груповий освітній трек: репутаційна модель, управління кризами, стратегія та інші модулі. Другий – індивідуальний. Учасниця проходить оцінювання, відповідає на 160 запитань і отримує великий персональний звіт про те, де перебуває її лідерство зараз і куди їй природно рухатися.

Потім працює з психологами, коучинями, кар’єрними консультантками й менторками. Це така персональна дорадча рада, зацікавлена в її успіху.

Ми просимо дивитися не на один крок уперед, а на три. Мріяти зухвало. Якщо ти екоактивістка, можливо, десь потай хочеш стати міністеркою екології? Якщо маєш органічне господарство, можливо, хочеш реформувати цілу галузь?

І третя складова – спільнота випускниць. Ми виходимо з того, що можливостей вистачить усім. Не треба розштовхувати одна одну гострими ліктями – навпаки, варто посилювати одна одну й створювати середовище для розвитку. Наша спільнота саме така – підтримувальна. Ми ділимося можливостями: хтось знайшов цікаву програму, виграв грант чи кудись поїхав – одразу розповідає іншим. Це дуже цінно.

Я намагаюся донести просту думку: ти не можеш бути щасливою в середовищі нещасних людей. Що більше людей навколо ти підтримаєш, посилиш, допоможеш їм реалізуватися, то сильнішим стає і саме середовище.

Я дуже диджиталізована людина, тому в наших програмах багато процесів оцифровано. Наприклад, коли учасниці підбирають менторку – фактично її персональну команду підтримки, – вона заповнює анкету: який стиль взаємодії її більше мотивує – м’який і підтримувальний чи більш структурований і вимогливий; чи вона інтровертка або екстравертка; які сфери її цікавлять. На основі цих критеріїв штучний інтелект допомагає підібрати менторку, яка максимально відповідає очікуванням, особистості та стилю навчання учасниці. Для нас важливо, щоб ця взаємодія не ставала додатковим джерелом стресу, а справді допомагала рухатися вперед.

У результаті з програми виходять жінки, які значно більше впевнені в собі, бачать менше перепон на шляху до самореалізації й наважуються ставити перед собою амбітніші цілі, ніж до навчання.

Побачити талант, відкрити майбутнє

– У межах ваших проєктів ви опитали 1059 підлітків із 20 міст України, аби зрозуміти їхні бар'єри та рівень соціальної ізоляції. Що в результатах вразило найбільше?

– Ми почали працювати з підлітками через розвиток інклюзивного мислення, бо віримо: попереджати значно легше, ніж потім перевчати. Створили в Telegram тренажер – чат-бот, який протягом 21 дня допомагає тренувати інклюзивне мислення, і провели дослідження. Побачили, що підлітки стикаються з тими самими проявами сексизму, лукізму й ейджизму. Вони значно безпечніше почуваються вдома, ніж у школі. Водночас самі визнають, що через брак знань можуть дискримінувати інших. Більшість хотіла б мати в школі курс, де пояснювали б, що таке толерантність, чим вона відрізняється від терпимості, чим флірт відрізняється від сексуального домагання, булінг – від мобінгу.

Вони дуже допитливі. Так, сьогодні на підлітків накладаються війна, тривоги, навчання в укриттях. Але водночас через соціальні мережі вони дуже інтегровані у глобальний світ і цікавляться цінностями різноманіття та інклюзивності.

– Окремий напрям вашої роботи – проєкт "Talantarii". Можете про нього розповісти?

– Я довго хотіла знайти проєкт, який буде більшим за моє життя: мене колись не стане, а він продовжуватиме розвиватися.

Ми багато працюємо з підлітками й думаємо про те, скільки молодих людей Україна втратила через вимушений виїзд за кордон. Водночас у системі інституційного догляду залишається багато дітей, талантами й профорієнтацією яких фактично ніхто системно не займається.

Я подумала: чому б не створити методологію, яка допомагатиме розпізнати талант дитини, що пережила травматичний досвід, і цілеспрямовано його розвивати? Щоб молода людина обирала професію не за принципом найпростішого доступного варіанта, а розуміла, де її справжня точка самореалізації.

За освітою я науковиця, а в науці спочатку намагаєшся знайти все, що може спростувати твою гіпотезу. Тому я звернулася до науковиць, які працюють із дітьми з досвідом інституційного догляду та прийомних родин. Вони підтвердили: така методологія справді могла б бути потрібною.

Уже десять місяців ми з командою та експертками з різних країн вивчаємо наявні моделі роботи з дітьми, які пережили травму й депривацію через відсутність батьківського піклування. Зараз розробляємо власну методику, засновану на спіральній динаміці. Це має бути своєрідна покрокова карта для прийомних батьків та усиновлювачів: що робити, аби дитина не просто вийшла із системи у 18 років, а виросла самостійною й амбітною людиною, яка знає свої сильні сторони, розуміє, де її місце і що вона хоче дати суспільству.

Поки ми лише вибудовуємо цю систему. Думаю, почнемо з прийомних родин, згодом працюватимемо з інституційною системою, а в перспективі, можливо, вийдемо за межі України. Адже проблема інституційного догляду існує не лише в нашій країні.

– Чим робота з підлітками, які мають досвід інституційного догляду, відрізняється від роботи з їхніми однолітками, які зростали в родинах?

– Кількістю сліз, коли дізнаєшся їхні історії. У нашій групі розробників є п’ятеро молодих людей із досвідом сирітства. Зараз їм 22-25 років. Коли ми перевіряємо свої гіпотези, вони розповідають історії з власного життя. Це травматично для них – згадувати й говорити про пережите, і важко для нас – це слухати. Ми все одно живемо у своїх бульбашках і часто навіть не уявляємо масштабів того, що може відбуватися з дітьми. Коли чуєш, як систематично порушували їхню гідність і фізичну недоторканність, це дуже боляче. І водночас вражає, що, попри пережите, ці молоді люди не озлобилися. Навпаки, вони хочуть допомагати тим, хто сьогодні перебуває в такій самій ситуації. Саме тому вони долучилися до створення проєкту Talantarii – щоб підтримати дітей, які ще не вийшли із системи.

У цьому проєкті справді багато сліз. Паралельно ми працюємо з молодою режисеркою Поліною над ідеєю фільму, який міг би спонукати людей ставати прийомними батьками та усиновлювачами. Бо діти не мають зростати в інституціях – вони мають жити в родинах. А родини повинні мати знання й інструменти, щоб допомогти дитині адаптуватися і розкрити свій потенціал.

Саме це ми й хочемо дати батькам – зрозумілу покрокову карту, яка допоможе пройти цей шлях так, щоб він був якомога менш травматичним і для дитини, і для родини.

– Чому саме ця тема стала для вас настільки особистою?

– Я сама завжди мала бажання усиновити дитину. Тут поєдналися моя педагогічна освіта, досвід материнства й інтерес до розвитку дітей. Я завжди уважно спостерігала за талантами власних дітей, тестувала різні гіпотези: що їм підходить, що ні.

І молодь мені завжди була цікава. Вона дуже вразлива. Мені здається, нарешті я знайшла правильну точку прикладання власного таланту й енергії.

Над першим етапом методології працювали близько 15 людей. Мені кажуть: "Це непідйомна тема, це нереально". Але я й не збираюся виконати п’ятирічку за рік. Буду складати по шматочку. Хтось має це робити. Якщо не почати, нічого й не буде. Ці діти також заслуговують на право мріяти про професію і на віру в себе. Ми плануємо своїм проєктом додати це в їх життя.

– Яких навичок передусім потребує підліток, який виходить з інтернатної системи у самостійне життя?

– Я ще не назвала б себе великою експерткою в цьому питанні. Але з того, що чую від наших розробників із досвідом інституційного виховання, надзвичайно важлива самозарадність. Передусім потрібні навички самозарадності. Якщо дитина постійно жила в інтернаті, де за неї готували, прали, організовували побут, вона може просто не мати базових навичок догляду за собою. Друге – навчитися розуміти: що я люблю, а чого не люблю? Коли тобі все дають автоматично й не запитують твоєї думки, право вибору практично не розвивається. Людині потрібно вчитися відчувати себе, свої бажання та кордони.

І ще важливо сформувати розуміння: ти можеш значно більше, ніж тобі здається. Не обов’язково йти шляхом найменшого опору лише тому, що якийсь навчальний заклад найближчий чи найдоступніший. Треба шукати те, що справді відповідає твоїм здібностям та інтересам. І, звісно, вчитися говорити "ні" й захищати власні кордони.

Повага до себе та інших

– Ви виховуєте трьох дітей у час великої війни. Що допомагає вашій родині зберігати близькість?

– Турбота одне про одного, повага і любов. Я завжди намагалася виховувати дітей у гідності й ставитися до них як до рівних. Війна проїхалася по всіх, і діти не виняток. У них до цього додаються переїзди, адаптація до нових систем, дорослішання, пубертат, вступ до університету. Тому для мене важливі ніжність, любов, піклування, підтримка: "Я завжди тут для тебе".

Якщо дитина відчуває, що сьогодні не має ресурсу йти до школи, іноді варто дозволити їй залишитися вдома. Коли ми надто тиснемо й переконані, що нам видніше, це не завжди так.

Діти робитимуть вибір, який нам здаватиметься неправильним. Але потрібно дозволяти їм проживати власне життя. Вчасно відійти – теж уміння. Моїй старшій доньці вже 21 рік, вона починає своє доросле життя. Я, звичайно, хочу все полегшити, але мушу нагадувати собі: іноді треба просто відійти.

– Чи має ваша родина власні ритуали відновлення?

– Я дуже люблю милуватися архітектурою і природою. Для мене це своєрідна медитація. Щовечора виходжу на прогулянку, а тепер у мене ще й собака, тож гуляємо разом.

Ця рутина допомагає мені залишатися в ресурсі. Додала також спорт. Треноване тіло допомагає мозку краще працювати.

– Ви неодноразово писали про небезпеку культу продуктивності під час війни. Як дозволити собі зупинитися й не відчувати за це провини?

– Треба пріоритезувати себе і свій ресурс. Щоб віддавати, потрібно мати з чого віддавати. Краще дозволити собі виспатися, два дні нічого не робити або займатися тим, що подобається, ніж потім опинитися в лікарні. Тіло не обдуриш. Це питання поваги до себе. Більшість із нас уміє поважати інших, але повага до себе – це ще й здатність почути, чого потребують твоє тіло й психіка.

Коли ти в ресурсі, можеш зробити значно більше, ніж коли постійно працюєш з останніх сил. Ми звикли служити, віддавати, нехтувати собою. Можливо, нинішній досвід нарешті навчить нас дослухатися до себе.

– Як ви самі розумієте, що ресурс вичерпався? І що допомагає відновитися?

– Я дуже люблю воду, тому мені дуже допомагає ванна із сіллю, я також кіноманка – можу пірнути у світ кіно, і це мене ревіталізує. Дуже відновлюють розмови з дітьми. Вони вже подорослішали, і це справді цікаві, інтелектуальні розмови. Ми обговорюємо складні питання, різні дилеми. Зараз я зрозуміла, що мені потрібно більше внутрішнього кола, ніж зовнішнього. Раніше багато енергії брала із зовнішнього спілкування, а тепер частіше відновлююся на самоті або з родиною.

– Яких тем українські бізнес і суспільство досі бояться торкатися?

– Усього, що пов’язане з ЛГБТ-тематикою. Толерантність тут усе ще невисока. Прогрес є. Наприклад, у червні, під час місяця прайду, дедалі більше компаній демонструють солідарність.

Але коли під час наших аудитів ми хочемо поставити запитання про цю спільноту, іноді чуємо: "Може, не будемо?".

Один львівський університет хотів запросити мене викладати, але з умовою, щоб я не говорила про ЛГБТ. Я відповіла: "Не можу. Це частина суспільства. Я не можу не згадувати цю спільноту й не говорити про те, що гомофобія в Україні існує". Після цього запрошення поставили на паузу.

– Якою ви бачите безбар’єрну Україну після перемоги? І що для цього потрібно робити вже сьогодні?

– Коли завершую свої лекції, завжди даю три правила. Перше: стався до людей так, як вони хочуть, щоб до них ставилися. Нас учили: стався до інших так, як хочеш, щоб ставилися до тебе. Але ми не істина в останній інстанції. Щоб зрозуміти, чого хоче інша людина, треба запитати. Звідси друге правило: не припускай – питай. Якщо бачиш, що людині, можливо, потрібна допомога, не треба одразу "заподіювати добро". Запитай, чи справді вона її потребує. Третє правило: "Нічого про нас без нас". Залучайте до своїх проєктів людей із досвідом, відмінним від вашого. Вони можуть збагатити вашу роботу, команду й світогляд.

Наш мозок влаштований так, що намагається економити енергію. Нам легше бути з людьми, схожими на нас. Тому різноманітність потребує свідомого зусилля: цікавитися іншими досвідами, читати, слухати, розширювати власний світогляд, розуміти, що твій досвід – не єдиний. Нас цього практично не вчили ані в школі, ані в садочку, ані в університеті. Але сьогодні ці навички потрібно опановувати.

Якою бачу безбар’єрну Україну? Зараз мені складно прогнозувати, тому що після війни на нас чекатиме дуже багато викликів і непорозумінь.

Фізична безбар’єрність – надзвичайно важлива, але не менш важлива культурна інклюзивність – уміння ставитися до іншої людини з повагою та гідністю незалежно від її статусу, стану здоров’я, інвалідності чи нейровідмінності.

Якщо нам вдасться сформувати цю навичку, вона допоможе пройти багато повоєнних викликів. Інклюзивне мислення та інклюзивна культура мають стати частиною освіти, тому що вони нам справді потрібні.

– Дякую вам за розмову!

Розмову вела журналістка і ведуча Марія Марчук, матеріал для публікації підготувала літературна редакторка Надія Проценко. Продюсерка та редакторка проєкту Наталія Зіневич. Розміщення матеріалу редакторки сайту Марини Литвиненко.

Відеоверсію цього інтерв'ю ви можете переглянути на YouTube-каналі "Погляд Інтервʼю".

Щоб першими дізнаватися про останні події Київщини, України та світу – переходьте і дивіться нас на YouTube. Також читайте та підписуйтесь на нас у Facebook Погляд Київщина та Іnstagram.